高血壓  膽固醇  心臟病  糖尿病  胃潰瘍  子宮肌瘤  腳臭的原因  蚊子怕什麼  燦坤  特賣會  如何美白  統一企業  減肥減重  王品集團


王品集團經營理念

王品集團的多品牌經營在撙節成本的考量下,以組織的扁平化與聯合採購來進行。在組織扁平化方面,三種品牌的總經理以下,直接面對包括店家與總公司各部門人員;而人員的工作分配,除了總經理外,亦為交錯負責,以降低人事成本。在聯合採購方面,多品牌的經營,均以其龐大的購買力來壓低進貨成本,王品集團亦藉此控制成本支出,以提高獲利率。

企業理念 


  • 誠實:對人對事,以誠實為第一要務。對公司、同事、廠商、客戶、政府、家人誠實以待,而誠的態度是:既誠信又實在。
  • 群力:群策群力、團隊精神。確信 1+1+1=9 的正面連鎖反應。相信在群體的激勵之下,每一個人的潛能更能發揮到極致。
  • 創新:創意無限、行事成熟而不守舊。敢於向傳統挑戰,不迷信、不陳腐。任何決定以科學數字作分析。
  • 滿意:凡事要讓客戶滿意、讓公司滿意、讓周圍所有的人都滿意;當然,也要自我滿意。但此非自滿,而是自謙。

多品牌經營,早在王品台塑時代,即已奠下基礎並運行迄今,其中包括教育訓練、獎酬制度、利潤中心制、人力池計畫與中常會制度等。在教育訓練上,王品集團內想要從職員升到店長必須修完206個內部訓練的學分,其中包括店鋪訓練、課室訓練與企業外訓練三部分。從文化核心出發的七個圈圈,為同仁規劃完整的職涯訓練,包括:

  1. 訓練師課程
  2. 接待員課程
  3. 管理師課程〈基礎、進階、高級班〉
  4. 魔鬼訓練營….等

獎酬制度

而獎酬制度則是王品成功留才的主要因素,其中包括了員工入股(針對店長與主廚)與分紅(針對所有員工)兩部分,並每月公布各店的財務報表,以昭公信與凝聚向心力。因此,截至2003為止,王品集團內的離職率每年均在5%以下。而因應快速展店的人力需求,王品台塑除了以本身訓練出來的店長與主廚轉任新品牌的經營外,更發明了「人力池計畫」,以聯合公開招募的方式,遴選有實務經驗的店長與儲備幹部。這些種種的制度與作法,讓王品集團在品牌的塑造、品質維持與展店速度上,均能保持一定的均衡與水準。

在多品牌經營的競合關係中,陶板屋總經理王國雄表示,早在西堤與陶板屋設立之初,對於市場的消費者區隔早已進行完備的評估,避免彼此因相互競爭,造成品牌間的傷害與實質的營收損失。而在實際經營後,各品牌間非但沒有相互取代的現象出現,甚至當西堤在之後以王品集團一份子出現後,營業額成長了約三分之一,這是多品牌經營的優點-品牌間的相互支援,並以累積在消費者心目中的可靠性與影響力,相互提升經營績效,這也是多品牌經營在「合」的過程中所產生的實質效益。

在競爭方面,因市場區隔界線清楚,讓實際的經營競爭降至最低,西堤牛排總經理李森斌說道。若真的有競爭,也是在內部的中常會中,彼此較量誰的品牌抱怨較少,誰的顧客滿意度最高並且提出相關善意的批評與討論。在餐飲業內以十年經歷之姿,王品突破了經營的種種限制,並持續朝向打造餐飲王國之途前進,多品牌經營與操作,將是決定下個階段王品能否成功的關鍵因素。

標準化!效法麥當勞作業,強打王品牛排

獎酬制度使王品集團有著異於一般企業的高昂工作意願,王品牛排開幕三年後,到民國八十五年時,已開出七家店。不過,就在此時,王品展店速度卻開始緩慢起來。民國八十五年八月加入王品集團、曾在麥當勞訓練發展系統任職八年的訓練部門總監張勝鄉形容,他剛加入王品時的第一印象是「工作意願很強,但組織能力卻不足。」

工作意願強,是因為入股分紅制;能力不足,則是因為缺乏上軌道的管理制度,王品牛排當時只有店面清潔和顧客服務流程兩本工作手冊。張勝鄉發現,很多本土連鎖服務業開到第七家店是個瓶頸,此時若沒有建立制度,就會往回走。當時的王品集團共有五個事業處,除了「王品牛排」,還有「大非洲野生動物園」、「外蒙古全羊大餐」、「一品肉粽」等餐飲品牌及「金氏世界博物館」,為了制度化,五個事業處分別進行標準化作業,張勝鄉認為這樣很不效率,他直言:「麥當勞一套標準化作業可以適用全球一萬多家店,我們才幾家店,為什麼要做五套標準化作業?」

張勝鄉認為,五個事業處中,以王品牛排最具競爭力。因為,「六百個人玩一塊牛排,世界上還沒有這種團隊!」〈九十二年底,王品集團員工數已將近兩千人〉到底要聚焦還是繼續經營五個不同型態的餐廳?幾個創業股東有不同意見,以賣肉粽為例,就有股東認為,王品集團有錢、有人,怎麼會做不過傳統肉粽攤?此時,王品的集體決策中心由協理以上高階主管組成的「中常會」發揮力量,經過不斷討論後,王品集團決定聚焦在王品牛排,處理掉其他事業,於是,這些還賺錢的事業,在一年內陸續被賣掉,金氏世界博物館也結束,只保留金氏紀錄認證業務。

將事業「聚焦」在王品牛排後,王品集團開始進行一連串的標準化作業,全面導入麥當勞的經營架構和組織,例如,店面分為排班、訓練、維修、訂貨、接待五組,「就好像打仗,要有人〈排班組〉、有戰力〈訓練組〉、有槍〈維修組〉、子彈〈訂貨組〉、還要了解敵人〈接待〉。」張勝鄉指出,麥當勞的組織其實源自軍中作戰訓練的編制,但麥當勞只有前檯沒有後檯的廚藝部門,在王品,連廚藝也分成排班、訓練、維修、訂貨四組。 

全面移植麥當勞的管理和制度,為何沒有水土不服的問題?張勝鄉認為,這是因為從戴勝益以降,「中常會」十四位高階主管都信任、支持,大家都認同只有建立完善的管理制度,未來才能走得長遠。戴勝益更是帶頭身體力行,例如工作站標準化,他親自跟著張勝鄉到每一家店為櫃檯評分,過去,王品對所有店面的評分,完全是依評分者個人「感覺」,認為該店的優點、缺點是什麼,但是,新的評分標準很清楚描述每一個細節,例如,「顧客上門,接待人員是不是比顧客早一步把門打開?」評分者依此打分數就顯得客觀。有一次,打完店面的分數,戴勝益很興奮的說:「我好像看到王品的未來!」此時,為了標準化作業,王品整整有一年時間,完全停止開新分店。 

醒獅團計畫  經營理念  成功之道  成長之路



心血管保健諮詢網