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王品集團醒獅團計畫

民以食為天,因此餐飲業仍是許多人創業的首選。不過正因為進入門檻低,市場競爭激烈,也使得餐飲業的淘汰率極高,加上近幾年景氣下滑,餐飲業者愈來愈難做。然而,王品餐飲集團年營業額卻能突破被台灣餐飲業視為天險的10億元大關,從2001年的西堤(TASTY)、2002年的陶板屋,到2004年一口氣連開兩個新品牌的「原燒」優質原味燒肉及「聚」北海道昆布火鍋,加上今年還有鐵板燒及高級日本料理兩個新品牌將誕生,王品集團的年營業額在2004年就已衝到23億元的新紀錄!不靠加盟,所有新品牌都是由同仁內部創業而來,究竟王品是如何做到?

卅年成立一萬間店的經營遠景 


2000年因王品台塑的經營業績開始下滑,而由董事長戴勝益提出「醒獅團計畫」除了設立了一個三十年成立一萬間店的經營遠景外,並希望能每年創新一項新品牌去達到這個遠景。在這樣的力量驅動下,王品集團才逐漸發展出包括在餐飲部分的西堤牛排、陶板屋及跨領域的A+數學中心等新品牌。

「醒獅團計畫」等於是王品集團內部創業的代名詞,不僅所有同仁有機會成為王品的股東,而且透過「醒獅團計畫」,每個人也有在王品內部創業的機會!它的靈感則來自於戴勝益童年的經驗與中國民俗技藝。從小在台灣中部長大的他還記得,摘龍眼時可能只要一小時就能摘80%的龍眼,但剩下20%的龍眼可能花5個小時還摘不完,「一旦一個品牌的市場漸趨飽和,為何不乾脆另外開闢一個新品牌呢?」

戴勝益還從民俗舞獅團所發想的「醒獅團計畫」中,每頭醒獅獨具特色各自在共同的舞台上表演,看似各自吸引觀眾,但所有的醒獅卻又都在同一個大舞台上演出,各自觀眾群的目光其實也等於被吸引在同一個大舞台上。想要達成計畫就要開發新的餐飲品牌,為了要開發另一個新品牌,戴勝益需要有人站出來帶頭創建新品牌,這群戴勝益口中的「獅王」,指的就是領導王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原燒及聚等這幾個餐飲品牌的總經理。

「讓同仁有較同業更好的福利,並且讓他們有夢想、有願景,才是留住人才的釜底抽薪之計,」戴勝益認為國人寧為雞首不為牛後的觀念已經根深蒂固,因此就積極面來說,內部創業能夠讓集團的勢力持續對外擴張,就消極面而言也能留住優秀同仁免為競爭者所用。醒獅團計畫的核心,簡單來說,就是將王品台塑牛排的成功經驗不斷複製,走多品牌路線,平均一年開設兩個新品牌餐廳。不過戴勝益也體認,除了有願景,如果制度上還是維持獨肥老闆瘦了員工的傳統思維,絕對無法突破企業的成長瓶頸,在這方面戴勝益做到了絕大多數老闆做不到的事。

目前王品集團包括全台王品台塑牛排11家、Tasty西堤牛排13家、陶板屋和風創作料理11家、原燒優質原味燒肉4家、聚北海道昆布鍋5家、IKKI懷石創作料理1家、夏慕尼新香榭鐵板燒1家;美國加州PORTERHOUSE BISTRO 1家;另外已在大陸地區開闢8家不同系列的餐館。

分紅、認股,賺錢成了員工競賽

戴勝益開始創業就採分紅入股方式,每年算一次分紅,但民國八十一年在香港海洋公園看海豚表演,卻讓他悟到「立即」獎勵的重要性,到了民國八十二年他成立王品牛排後,就採每個月分紅的作法。戴勝益自創的入股分紅的精神是,每開一家分店,店長、主廚以上的主管,包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股,於是員工也是股東,門市一旦開始賺錢,所有出資者依持股比率分紅。 

例如,一家分店開店成本若為六百萬元,店長拿六十六萬元出來認股一一%,其他認股比率分別為主廚七%、區經理每家店二%、行政部門的總監〈協理〉每店一%至二%、其他公司一級主管每人一%至五%、總經理二○%、副董事長一三%,剩下的大約二六%由董事長戴勝益出資,到目前為止,王品旗下三個餐飲品牌、三十六家店,每家店都賺錢,店長們也都荷包滿滿,於是,店長成為集團內最「搶手」的位子,「現在有二十多位副店長排隊等著當店長。」戴勝益高興的說。除了主管可以入股分紅,一般員工也能享有每月結算的獎金,一起分享獲利的實質回饋。

西堤牛排總經理李森斌說,只有努力工作,才能在本薪之外獲得豐厚的分紅,因此,不夠努力的人也會受到同事間的激勵,而店際之間也會有營收、獲利和考績的排名競賽,在這種團隊競爭氛圍下,自然營造出每家店員工不分幹部、階級共同奮鬥的凝聚力。因為是員工幹部兼股東,王品各門市非常自動自發。2003年四、五月間SARS〈嚴重急性呼吸道症候群〉肆虐、年底狂牛症風暴,對餐飲業造成重大威脅,王品集團各門市店長、主廚不等總公司下命令,很快在第一時間主動想出因應的作法,因為一旦門市營收下滑、獲利減少,他們分紅也跟著減少。 

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