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王品集團從149萬到50億的成長之路

全台灣11萬家餐廳,只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」,王品只用15年達到50億營業額,成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速擴張的同時維持服務品質,在不同品牌間複製成功的經驗?2007年王品再度以43億新台幣營業額,蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座,勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。 


2008年王品的營業額跨過50億大關,台灣區每月消費人次超過48萬。平均每4個台灣人,就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比並不是個驚人的數字,但是根據經濟部2007年統計,全台灣約11萬家餐廳裡,99.75%年營業額在1億元以下,營業額超過1億元的,只有271家,其中更只有約20家餐飲企業能突破10億營業額。

王品這個以牛排起家的公司,為何能在15年內建立8個品牌打造兩岸95家店,成為本土最大的餐飲集團?由於投資金額和技術要求不高,使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑稱:「失業了,就去賣牛肉麵!」然而,正因為進入障礙低,使得競爭者眾、消費者分散,更顯出王品集團成其大的難能可貴。104人力銀行調查發現,若要創業60%~70%的上班族都會選擇餐飲服務業,似乎只要準備個幾十萬就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號,輕忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。

種種原因讓規模大於10億的本土餐飲連鎖屈指可數。自1980年代麥當勞(McDonald's)進入台灣帶起連鎖餐飲風潮之後,多數本土連鎖不是遇到瓶頸無法繼續展店,就是加盟失控引發「蛋塔效應」,導致短期內衝到巔峰後旋即萎縮的案例,不可勝數。反觀王品在展店7家、年營業剛突破1億時,董事長戴勝益就挖角專業經理人,把2本薄薄的標準工作流程一舉擴充到38本,展現出大舉擴張的格局與決心。

制訂標準工作流程後的王品就像學會紮馬步的小伙子,有扎實的功夫底子開始學習變化招式。王品成立8年後開始有計畫地進入中西餐市場。2001年,成立中價位西餐廳「西堤」,隔年又進攻日式料理,成立中價位的「陶板屋」;接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺,一舉以「聚」和「原燒」,攻下火鍋和燒肉版圖;「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。2007年,善於操作中高價餐廳的王品,以主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」,首度試探單價300元以下的平價市場, 也創下每月營業額400萬的佳績。

各品牌雖然是兄弟爬山,各自努力,但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位,差異化的優越性,焦點深耕」,迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。王品在東西方各有一位啟蒙老師,一個是麥當勞,一位是嚴長壽。麥當勞教會了「規格化」的概念,嚴長壽則提點了「服務」的重要。「連鎖店就是要有紀律,要『連』又要『鎖』,」王品集團財務總監兼夏慕尼總經理楊秀慧解釋,在開了7家分店後,營業額突破1億之際,王品就開始師法麥當勞,制定標準作業流程,將中西式餐點「套餐化」。 

無論員工人數是500人或5000人,是1家店或100家店,一本本標準作業流程,不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調,還可以迅速複製,快速展店;至於套餐化的做法,則有助於有效控制食物成本,便於計算來客數。亞都麗緻集團總裁嚴長壽,在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國外旅行的戴勝益,始終想把國外重視的服務精神引進台灣,一聽到這位服務業教父的理念,他立刻決定,把只有在大飯店才享受到的高規格服務,帶進平價餐廳。

自1993年創立王品台塑牛排以來,王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色,是吸引每年48萬消費者聞香下馬的關鍵,那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度,便是吸引各種人才投效的獨家配方。 

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